Ing. Viktor Tomaško, PMP, PMI-ACP

Když jsem přebíral masivní globální projekt migrace dat, všechny reporty hlásily zelenou barvu a vedení bylo s postupem projektu naprosto spokojené. Úvodní analýza ovšem odhalila méně příznivou realitu: finance byly zcela mimo kontrolu s nejasným pokrytím rozpočtu, plánování probíhalo ad-hoc, dokumentace neexistovala a vývojáři pracovali v izolovaných skupinách bez vzájemného alignmentu. Stakeholdeři byli hluboce frustrovaní a komunikace uvízla v nekonečných statusových hovorech, kde se ve výsledku nikdy nic neřešilo.

Nicméně nejtěžší nebylo jen projekt opravit – bylo to čelit silnému odporu managementu, když jsem změnil status ze zelené na žlutou (amber). Projekt objektivně vyžadoval červenou, ale okamžitá eskalace by vyvolala odpor dříve, než by byla organizace schopna realitu vstřebat. Výzvou tudíž nebylo jen pojmenovat problém, ale vytvořit dostatečnou shodu pro nápravná opatření. K prokázání, že projekt se řítí nesprávným směrem, byly zapotřebí nejen data, ale i značný politický přístup. I kdyby se nějakým způsobem dodal projekt za původních podmínek, naprostá absence procesů, řízení změn a dokumentace by vedla k vážnému selhání při jakémkoliv externím auditu, což mohlo mít pro klienta závažné důsledky.

Místo povrchních metod bylo potřeba začít důkladným posouzením rozpočtu, smluv, dodavatelů a reálné kapacity týmu, abych managementu konečně zajistil reálnou prognózu. Na měsíc jsme pozastavili aktivní vývoj, abychom stabilizovali výchozí stav. S vývojáři byly nastaveny každodenní synchronizace přímo navázané na skutečné milníky. Pro plné pochopení obav klíčových stakeholderů probíhaly pravidelné osobní schůzky. Po vyjasnění a řádné dokumentaci rozpočtu, rozsahu a všech compliance témat jsme pokračovali s detailním cutover plánem s jasnou odpovědností a strategií pro operační přechod – včetně finanční a zdrojové analýzy, která zajistila, že všechny trhy dostaly nezbytnou podporu po nasazení. Nakonec byl projekt úspěšně dodán včas a v rámci přiděleného rozpočtu, přičemž se podařilo udržet obavy stakeholderů pod kontrolou a očekávání v rovnováze.

Ne každý projekt končí oslavou, ve skutečnosti jich většina končí neúspěchem. Skutečný život má k teoriím v knihách daleko a řada transformací a projektů ztroskotá. V jedné start-upové společnosti jsme narazili na zeď kvůli kombinaci faktorů, které přesně ukazují, co se stane, když je agilita vynucována místo toho, aby byla žita, a když je leadership odpojen od exekutivní vrstvy.

• Velmi omezená úvodní analýza: Transformace byla spuštěna plošně bez řádného pochopení core operačního kontextu, jasných odpovědností a existující firemní kultury.
• Kulturní propast: Podcenili jsme kulturní diverzitu týmu. Propojení lidí z mnoha zemí s diametrálně odlišnými pracovními návyky a styly komunikace vytvořilo obrovské slepé místo. Agilní principy je nutné pečlivě vyhodnocovat a jejich zavádění přizpůsobit konkrétním kulturám.
• Vynucená strukturální kolize: Management se pokusil násilně integrovat rigidní projektové řízení do firmy, která měla fungovat jako agilní produktová organizace – což vytvořilo provozní schizofrenii.
• Chybějící podpora vedení: Top management chtěl „agilní výsledky“ na papíře, ale zcela odmítl změnit své vlastní direktivní chování nebo se vzdát jakékoliv reálné rozhodovací moci.
• Degradace Scrum Masterů: Pod extrémním tlakem shora byli Scrum Masteři tlačeni do role mikro-manažerů a roztleskávaček schůzek. Lidé, kteří tento výklad agility zpochybnili, postupně ztráceli vliv nebo firmu opustili.